De plaatjes hieronder komen uit het boek ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart en Marius Buiting. Hun denkwijze richt zich niet zozeer specifiek op zelfsturende teams, toch blijkt deze in de praktijk van teamontwikkeling helpend. Zij stellen dat de systeemwereld van regels en voorschriften zo veeleisend is, dat de manier waarop zorg geleverd wordt, in de echte ‘leefwereld’ niet meer goed aansluit op ‘de bedoeling’. Door bij ‘de bedoeling’ te beginnen, ga je de leefwereld anders benaderen en zijn cijfertjes en checklisten een stuk minder belangrijk. Het rechter plaatje laat zien dat er een onderscheid te maken is in meer abstracte ‘bedoelingen’ (met een open vizier) en concrete ‘doelen’ (met gerichte focus). De bedoeling is bijvoorbeeld de essentie van ‘waarom doen we dit’ (‘mensen gezond maken en houden’) en ‘waarom zijn we in deze organisatie op aarde?’ Daaraan kunnen concretere doelen gekoppeld worden, die uiting geven aan de onderliggende bedoeling (zoals ‘wij leveren jaarlijks aan 1000 patiënten zorg, onze artsen zijn up tot date opgeleid, onze medewerkers stralen vriendelijkheid en openheid uit’).
Wat is ‘werken vanuit de bedoeling?’
Wel, dat lijkt simpel. Maar werken vanuit de bedoeling? Wat betekent dat? Wat is de bedoeling van de bedoeling? Met welke bril op kijk ik naar de essentie van mijn werk? En hoe zien collega’s dat? En moeten we dan áf van regels? Wat is wel degelijk nodig aan stuurinformatie? Tja, de bedoeling wel…… En de regels niet….. Een online woordenboek bracht me ook niet verder dan van de wal de sloot in.
Bedoeling = 1) Beduidenis 2) Beduiding 3) Betekenis 4) Doel 5) Doelstelling 6) Filosofie 7) Geest 8) Intentie 9) Inzicht 10) Mening 11) Mikken 12) Oogmerk 13) Oogwit 14) Opzet 15) Plan 16) Signatuur 17) Strekking 18) Streving 19) Tendens 20) Voornemen 21) Zin
Regels = 1) Alinea 2) Bepaling 3) Canon 4) Criterium 5) Deel van een bladzijde 6) Deel van een deur 7) Deel van een geschrift 8) Formaliteit 9) Gebod 10) Gebruik 11) Gedragslijn 12) Geregelde toestand 13) Gewoonte 14) Gladde band in een kroonlijst 15) Instructie 16) Kanon 17) Lat 18) Levenswijze 19) Lijn 20) Maatstaf 21) Norm 22) Onderdeel van een pagina
Hoe kom je samen als team tot de essentie, de bedoeling van het werk?
Het is dus niet zo makkelijk en eenduidig om ‘de bedoeling’ van het werk te noemen, hoewel veel organisaties op hun website een klinkend credo hebben van waar ze voor willen staan. Iets in de trant van ‘Veilig en Vertrouwd wonen’ of ‘Verantwoorde zorg met een warm hart’. Met allerlei (zelfsturende) teams in de zorg heb ik gemerkt dat er globaal wel een idee is waar men voor staat. Maar dat het echte gesprek daarover niet zo makkelijk is en meestal niet gevoerd wordt.
Dat heeft enerzijds te maken met het feit dat ieder lid van een (zelfsturend) team voor zichzelf een redelijk expliciet beeld heeft waarom hij/zij dit werk echt belangrijk vindt en wat diens drijfveren zijn. Maar iedereen geeft daar eigen woorden aan en mensen vinden verschillende zaken belangrijk in hun werk. Volgens de Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan zijn er drie basismotivatoren te onderscheiden: namelijk de wens om autonoom te kunnen zijn, de wens om aan anderen verbonden te zijn en de wens om competent, deskundig te zijn. Voor iedere persoon geldt een eigen en unieke mix van deze drie zaken; waarbij in de zorg de wens om met anderen samen te werken vaak een groter gewicht kent dan in bijvoorbeeld zakelijke of technische branches.
Een andere reden waarom het gesprek over ‘wat vinden we onze bedoeling’ niet zo eenvoudig is, heeft te maken met onze impliciete vooronderstellingen of referentiekaders. Als een team samen een definitie wil geven aan ‘de bedoeling’ dan gaat het in feite om het samen een betekenis toekennen aan het werk. Het zoeken naar woorden om de zin van de eigen realiteit te beschrijven, is een proces van ‘betekenisgeving’. Karl Weick een bekende sociaal psycholoog schreef daarover een boeiend boek; Sensemaking in Organisations. Vanuit welk vertrekpunt geven individuen betekenis aan hun werk? En heeft iedereen in een (zelfsturend) team wel dezelfde bril op? Nee, wis en waarachtig niet!
Zelforganisatie en vormen van betekenisgeving
Weick verstond de kunst om het proces van betekenisgeving mooi te beschrijven maar het bleef al met al erg complex en niet concreet. Een afgeleid model van Weick’s denken kan dit onderwerp inzichtelijker maken. Sezen onderscheid vier vormen van betekenisgeving
Ieder individu heeft een eigen manier van kijken en kent van daaruit dieperliggend betekenis toe aan de realiteit waarin hij/zij leeft. Stel dat Hans waarneemt vanuit evolutionair perspectief, dan staat hij van harte open voor de processen die er in zijn zelfsturende team ontstaan en kan hij er van genieten als het ineens anders loopt dan hij had verwacht. Wat er ook gebeurt, Hans lijkt het allemaal helemaal oké te vinden, hij schakelt rustig op wat er gebeurt en ontstaat. Hij heeft op een of andere manier het volste vertrouwen dat het hoe dan ook via organische ontwikkeling steeds beter gaat lopen in dit team. Vanuit de aanname dat dingen die ontstaan, niet zomaar ontstaan.
En stel dat Joanne een rationele manier van betekenisgeven kent; dan zal ze met enige weemoed terugdenken aan de tijd dat dit team nog duidelijk werd aangestuurd door een manager en dat er elk kwartaal overzichten waren van de cijfers, de klanttevredenheid etc. O ja, en notulen die je terug kon lezen voor de afspraken. En dat er volgens vaste looplijsten werd gewerkt, waardoor de bewoners tevreden waren en de collega’s precies wisten waar ze aan toe waren. Haar rationaliteit vertelde haar dat door dingen goed te regelen en structureren, er daardoor goede zorg geleverd wordt en dat maakt haar blij. De hele zelforganisatie loopt gek genoeg wel redelijk, maar af en toe overweegt ze toch naar een ‘klassieke’ werkomgeving uit te zien en van de leiding te horen wat ze moet doen en laten.
En stel dat Bjorn, een jonge net afgestudeerde verpleegkundige, met een zelfreferentiele manier van betekenisgeven op de vloer loopt. Die trekt zich niet zoveel aan van wat anderen vinden van de zelforganisatie; hij merkt dat hij het zelf wel oké vindt, hij zorgt dat hij leuke taken oppakt en met de collega’s op kan trekken die hij het tofst vindt. Hij heeft niet zo veel op met het ‘team’ zijn, hij gaat zijn eigen weg en ervaart het hier als leuk. En als dat niet meer zo is, dan gaat hij elders wel verder kijken. Zolang hij plezier ervaart en zijn vak kan ontwikkelen, is deze baan betekenisvol voor hem.
En stel dat Petra vooral op sociale wijze betekenis toekent aan het werken in dit zelfsturende team? Die heeft het er soms moeilijk mee; ze ziet namelijk dat er collega’s zijn die niet zo makkelijk hun draai vinden. Joanne bijvoorbeeld, en zo lopen er meer. En Petra is er nog niet zeker van of dit voor de patiënten nu echt beter is? Stel dat er bepaalde taken tussen de wal en het schip raken? Dan hebben die er last van en is het uitproberen van zelfsturing toch niet zo verstandig als het management steeds heeft voorgehouden. Petra geeft haar realiteit dus vooral betekenis door na te gaan wat de impact voor anderen is. En daarmee vult ze haar eigen betekenis in.
Zelfsturing richting De Bedoeling
Wil voorgaande nu zeggen dat het niet mogelijk is om samen tot een definitie van de bedoeling en het minimaliseren van regels te komen? Nee, geenszins. De blog tot hier toe geeft vooral aan dat stilstaan bij de bedoeling, samen nagaan wat voor zin het werk heeft en waarom dat er toe doet, een proces is dat best ingewikkeld is, maar ook enorm inspirerend en uitdagend. Het vraagt om een investering vanuit de organisatie om tijd en gelegenheid aan zelfsturende teams te geven om deze vragen met elkaar te beantwoorden. De betekenis is de lijm tussen de teamleden, het cement tussen de stenen.
Waarom is het belangrijk om hier tijd in te steken? Om meerdere redenen. Een recent onderzoek in het Verenigd Koninkrijk naar ‘Leadership en Leadership Development in Health Care’ heeft vijf hoofdlijnen ontdekt die voor cultuur-ontwikkeling richting productiviteit en betrokkenheid in positieve zin werken. Drie van die lijnen hebben nauwe samenhang met voorgaande.
- Om een team productief en samenhangend te maken helpt het dat er een heldere visie en strategie bestaat van waaruit werkelijk geleefd wordt (dus niet alleen op papier of op de website). Voorbeeldgedrag van leiders blijkt hierin essentieel.
- Wat verder helpt om een team productief en samenhangend te maken is dat er heldere doelstellingen zijn; herkenbaar, werkbaar, en niet al te veel.
- Wat ook helpt om een team productief en samenhangend te maken is als er werkelijk samengewerkt wordt: dat men functioneel van elkaar afhankelijk is, dat er heldere rollen en spelregels zijn en dat men elkaar opzoekt.
Dit lijken wellicht open deuren, maar om deze drie aspecten vorm te geven, is een actief proces van betekenisgeving echt nodig. Voor ieder team dat zichzelf stuurt of organiseert. Er is geen ‘one size fits all’ voor zelfsturende teams: het is belangrijk dat het team met zijn eigen mensen helder krijgt waar ze voor willen gaan, welke doelen ze formuleren en dat ze actief elkaar opzoeken. Ook bij tegenwind of verwarring.